Koji Sato heeft een propositie voor de auto-industrie. Hij wil dat rivalen stoppen met vechten. In plaats van elkaar uit elkaar te halen om marktaandeel, zouden Toyota, Nissan, Honda en Subaru meer onderdelen moeten delen.
Het klinkt saai.
Dat is het niet.
Dit gaat over overleven. De Chinese revolutie op het gebied van elektrische voertuigen komt niet; het is er al en klopt aan de poorten met prijsverlagingen en batterijtechnologie die de oudere westerse en Japanse gevestigde exploitanten overtreft. Sato, who serves as vice chairman at Toyota and heads the Japanese Automobile Manufacturers Association (JAMA), says the old rules of hyper-competition no longer apply. Niet meer.
Het pleidooi voor gedeelde kabelbomen
Sato heeft het niet over het bouwen van exact dezelfde auto’s. Hij stelt niet voor dat een Mazda Miata een Honda Civic op wielen wordt. Dat zou de ziel van het Japanse autorijden doden.
In plaats daarvan heeft hij het over het weinig glamoureuze skelet onder de carrosserie. Denk aan kabelbomen. Koelcomponenten. Standaard bevestigingsmiddelen. Dit zijn het bloed en de botten van de productie. Als elke fabrikant een gestandaardiseerde set onderdelen onder de motorkap gebruikt, dalen de kosten. Toeleveringsketens vereenvoudigen.
Waarom is dit van belang voor de consument of de industrie? Omdat de bespaarde R&D-dollars elders terecht kunnen. Elders zoals software. Elders zoals elektrische platforms van de volgende generatie.
Historisch gezien heeft Japan dit eerder gedaan. Herinner je je de 1990 nog? Mitsubishi en Subaru waren bittere rallyrivalen. Zet de motorkap op een vintage WRX STi en je zult op minstens één cruciaal onderdeel een diamantster-logo aantreffen. Ze waren vrienden aan de onderdelenbalie en vijanden op het asfalt. Door die symbiose konden beide kleinere giganten concurreren met de Nissan GT-R en Honda Type R zonder failliet te gaan.
Kan consolidatie werken in de jaren 2020?
Critici beweren dat standaardisatie homogeniteit creëert. Ze zeggen dat we de eigenaardigheden zullen verliezen. De excentriciteiten die ervoor zorgen dat het kopen van een gebruikte Japanse auto uit 2010 aanvoelt als een archeologische zoektocht naar specifieke technische filosofieën.
Liefhebbers hunkeren naar variatie. Ze willen rare snuiters. Maar kijk eens naar de gegevens.
Japanse autofabrikanten worden geconfronteerd met een tweesnijdend zwaard: een vergrijzende binnenlandse demografische groep en een agressieve, door de staat gesteunde Chinese sector die in de jaren zeventig van ‘goedkoop en gebroken’ in tien jaar tijd is geëvolueerd naar een competitieve sector.
In 1954 waren Japanse auto’s grapmateriaal. Die zin uit Back to the Future waarin Doc Brown de spot drijft met een circuit met het opschrift “Made in Japan”? Het weerspiegelt een tijdperk waarin duurzaamheid geen vanzelfsprekendheid was. Vandaag? China is toonaangevend op het gebied van batterijproductie en EV-integratie.
Sato stelt dat de enige manier om deze storm te doorstaan niet het individuele overlevingsvermogen is, maar groepskracht. Door gestandaardiseerde onderdelen tussen merken te delen, kunnen autofabrikanten de productie stroomlijnen. Ze kunnen de opgeblazenheid van de voorraad verminderen. Ze kunnen sneller reageren op marktverschuivingen.
Waarom kleine makers dit nu nodig hebben
Nissan en Mazda zijn geen Toyota. Ze zijn kleiner. Ze zijn slanker. Ze zijn ook kwetsbaarder voor mondiale schokken in de toeleveringsketen.
Denk aan de toewijzing van middelen. Als Mazda minder kan uitgeven aan het ontwikkelen van zijn eigen basisbedradingsinfrastructuur omdat het raamwerk compatibel is met de normen van Honda of Subaru, hebben die ingenieurs meer tijd. Wat doen ze? Ze concentreren zich op de dynamiek van de achterwielaandrijving van de volgende MX-5. Ze werken op het flat-six-geluid.
Als Toyota meer fundamentele R&D-overhead absorbeert via JAMA-brede standaardisatie, betekent dit dan dat we saaie auto’s krijgen? Onwaarschijnlijk. Het betekent dat we efficiënte auto’s krijgen die niet drie keer zoveel kosten als vroeger.
Beschouw fusies uit het verleden als casestudies. Toen Toyota Hino integreerde, kregen ze zware capaciteiten zonder deze helemaal opnieuw te bouwen. Dat partnerschap heeft ons robuuste commerciële vrachtwagens opgeleverd die de consumentenpassagiersruimte niet direct domineren. Toen Nissan Prince opnam, kregen wij de Skyline. De consolidatie creëerde later de voorwaarden voor iconische engineering.
Het Chinese model bewijst dat door de staat gecoördineerde of hechte industriële groepen snel vooruitgang kunnen boeken. Ze standaardiseerden platforms al vroeg. Zij domineerden de toeleveringsketen van batterijen voordat de rest van de wereld haar inhaalde. Japan kan dit niet evenaren via het free-for-all-kapitalisme. Niet nu de marges dunner zijn dan ooit.
De zilveren rand voor chauffeurs
Sommigen vrezen een toekomst waarin alle Japanse auto’s er van binnen hetzelfde uitzien in de motorruimte. Een verlies van karakter.
Misschien zit daar waarheid in.
Maar overweeg het alternatief: het verlaten van de markt. Afwijzen. Irrelevantie.
Als het delen van bedrading en structurele basiscomponenten ervoor zorgt dat kleinere merken in het spel kunnen blijven, is dat op de lange termijn een overwinning voor de keuze. Zal Honda zonder deze consolidatie over vijf jaar überhaupt een nieuwe Integra kunnen maken? Zal Suzuki microvoertuigen blijven ontwikkelen als het geen breder netwerk kan benutten?
Consolidatie werpt vruchten af voor het voortbestaan van bedrijven. En bij uitbreiding de autocultuur.
Vroeger hadden we in elk segment verschillende persoonlijkheden. Tegenwoordig is dat moeilijker te vinden. Sato’s suggestie is niet om die verschillen weg te werken, maar om ervoor te zorgen dat er voldoende bedrijven overblijven om ze te maken.
Zal Toyota het stuur overgeven aan een collectief? Waarschijnlijk niet volledig. Maar met een beetje samenwerking kom je al een heel eind. De vraag is niet of concurrenten willen samenwerken. De vraag is of ze het zich kunnen veroorloven om dat niet te doen.
